剖析一下就是三个关键词，一是目标，公司已确定的业务战略目标或者方向；二是推动，要实施一系列有效的干预手段，提供发展的动力；三是发展，良性的、向好的、持续趋近目标的过程。

  应用管理概念通用的动宾结构，OD就定义为“用一系列主动积极持续的干预手段，让组织向确定的战略目标迈进。在迈进的进程中，持续优化过程实施效果，确保战略目标最终得以实现”。进一步剖析OD的三个支点，不难发现我们着手切入处。

  企业战略的制定工作，往往由战略管理的职能部门，或者有董事会下面直接设置的战略委员会来负责。由此，对于OD组织发展职能领域，能直接参与公司发展的策略的制定是最理想的，但更为现实的做法是先做到正确地理解战略目标。

  具体会包括，战略目标是什么？为何需要制定这样一个目标？实现这个目标的战略路径和时间表是什么？战略目标的风险和挑战在哪里？战略目标和现行工作重点的关系是什么？对公司财务报表有哪些影响？行业发生了什么变化等等。通过这一些问题和相关信息的收集分析，为下一步的实施干预打下基础。

  从这个支点而言，OD组织发展的职能要包含企业未来的发展战略管理的内容，包括有意识地分析行业变化趋势、技术变化趋势、市场变化趋势，通过结构化信息的收集，去正确理解和解读业务下一步的战略。

  推动组织战略目标的实现，那么与组织战略目标相关的资源要素，都应该在干预的范围内。包括业务执行与运营、技术资源要素、资金资源要素、人力资源要素、信息系统资源要素。

  在公司现实运营环境下，业务执行与运营，由各个业务部门自行负责，技术、资金、人力资源、信息系统等资源要素，也有专门的职能部门对口管理，当各个部门定位于自身模块效能的发挥时，OD组织发展模块的定位应偏重于“顶层设计”，包括两个层面的内涵：针对单模块资源效能的判断以及针对资源整体效能的发挥程度的判断。

  做到这一点，OD组织发展不仅需要有能力判断单业务模块核心体系和制度的有效性，还需要搭建一套适合组织整体的效能评估体系。围绕这样一套组织效能的评估体系，抓取组织和模块具体的问题点，进行干预。常见的干预手段有：对业务组织设计和运营流程的优化、资金预算投入方向的调整、人力资源发展和激励体系的优化、信息系统的体系优化等等。

  评价组织发展的结果和过程，本质还是看投入和产出的关系。产出端连接着战略目标的实现，投入端连接着各项资源要素的使用效率。因此，组织发展的另一项职责，是要建立起一套对过程和结果绩效的评估体系。

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